Una sucesión mal planificada del CEO puede resultar cara para las empresas

Los cambios inquietan, y cuando se producen en la cúpula directiva de una compañía crean aún más incertidumbre. Las cifras así lo demuestran. Y es que reemplazar a un director ejecutivo reduce la mediana de retorno para el accionista en un 3,5% el año posterior al cambio, según el informe anual "CEO, Gobernanza y Éxito", realizado por Strategy&, una consultora estratégica integrada a la red de PwC. La firma analiza las entradas y salidas de los directores ejecutivos de las 2.500 empresas cotizadas en bolsa más grandes del mundo.

El impacto está asegurado, pero el precio a pagar es mucho más alto cuando el relevo es forzado. En estos casos, el cambio le cuesta a la empresa US$ 1.800 millones más en valor para el accionista que con una sucesión planificada, según el informe.

Las compañías se están haciendo cada vez más conscientes de este costo y están actuando en consecuencia. De hecho, el porcentaje de sucesiones con planificación se ha elevado hasta el 82% del total de los casos entre 2012 y 2014, mientras que hace diez años suponían sólo el 63%.

"A veces el impacto económico no es consecuencia del despido, sino de la situación que ha forzado esta decisión. Es necesario un tiempo de recuperación", dijo a Expansión Juan Carlos Pastor, experto en liderazgo de IE Business School. José Ramón Pin, de IESE, añade que el relevo forzado "requiere gastos de búsqueda y contratación y mayor salario al externo". Pastor analiza las ventajas de un cambio planificado: "Asegura la continuidad de la estrategia de la organización y el crecimiento, elimina la confusión y las guerras de poder, y ahorra tiempo y dinero".

También tiene sus agujeros negros. "Cuando se opera en un ambiente de cambio, a veces se necesita alguien con ideas nuevas. Otro riesgo es precipitarse en la elección y crear guerras internas innecesarias". Algo que constata Pin: "Puede que la sucesión planificada sea menos controlada porque se crea una lucha dentro de los posibles aspirantes para acceder al cargo".

Candidatos de la casa

¿Quién puede ser el mejor delfín en una compañía? Según Strategy&, el 78% de las empresas en procesos de sucesiones planificadas en 2014 promovieron ejecutivos desde dentro de la misma compañía para cubrir el puesto dejado por el director ejecutivo saliente. Carlos Severino, partner de la consultora en España, reafirma esta teoría con otro dato: "Los directores ejecutivos de fuera de la firma han sido cesados un 44% más que los promovidos internamente".

Pin cree que "la elección de un sucesor interno mantiene la cultura y la trayectoria de la compañía" y Pastor insiste en el capital social que tienen estos internos. "Los directivos que llevan más tiempo en la organización tienen más contactos y están más integrados.

Sin embargo, si la empresa necesita importantes cambios estratégicos, un director ejecutivo externo puede ser la mejor solución". En cualquier caso, el proceso de planificación es el mejor modo de poner a prueba a su capital humano.

La sucesión perfecta en cinco pasos
Plan: Tener un plan de sucesión sobre la mesa para reemplazar.
Estrategia: Tener claro el reto de la empresa para los próximos años y las exigencias para los ejecutivos.
Comparar: Hay que comparar a nuestros directivos con los de los competidores directos.
Antelación: Para Pin, el delfinato conlleva de tres a cuatros años. Pastor cree que un año antes.
Lista corta: Deben quedar tres candidatos finales a los que se les hará una evaluación en profundidad.

Una sucesión planificada

WARREN BUFFETT

Aunque no ha revelado el nombre, en su última carta anual a los accionistas de Berkshire Hathaway aseguró que tenía a la persona adecuada para sucederle y tener éxito como CEO.

Un relevo forzado

BILL GROSS

El fundador de Pimco reconoció a comienzos de año que su salida de la compañía fue un despido. Cuando se anunció su marcha, en septiembre de 2014, las acciones de Allianz Group (al que pertenece Pimco) se desplomaron.